盒馬鮮生的會(huì )員店。（資料圖片）

　　顧客通過(guò)APP下單后，盒馬鮮生需要根據下單情況立刻操作裝袋，放入軌道，保證能在30分鐘之內送貨上門(mén)。（資料圖片）

　　顧客在盒馬鮮生超市購物。（資料圖片）

　　盒馬鮮生把自己在北京市場(chǎng)的首秀選在了十里堡的新城市廣場(chǎng)，6月9日這天開(kāi)始試運營(yíng)。這已經(jīng)是盒馬在全國的第10家門(mén)店，因此盡管之前在開(kāi)店選址的過(guò)程中發(fā)生了一些波折，但這個(gè)時(shí)候盒馬鮮生CEO侯毅再也不會(huì )像開(kāi)第一家店面時(shí)那么憂(yōu)慮了。

　　開(kāi)第一家店的時(shí)候，侯毅曾經(jīng)做過(guò)最壞的打算。那是在2016年1月14日，盒馬鮮生首家店鋪的開(kāi)業(yè)前夕，他總是擔心開(kāi)業(yè)后會(huì )有很多大爺大媽來(lái)找他理論為什么不收現金，并且最后鬧得不可開(kāi)交——因為盒馬的店鋪是不收現金的，到店的顧客只能下載APP，綁定支付寶，才可以購物消費。

　　這看起來(lái)是一種相當“霸道”的方式，侯毅自己也有些“心虛”，所以開(kāi)業(yè)那天一大早就來(lái)到現場(chǎng)坐鎮，但他所擔心的場(chǎng)景沒(méi)有出現，一直到晚上閉店都風(fēng)平浪靜。不過(guò)，把在一般商超占據50%的現金付款方式拒之門(mén)外，盒馬鮮生的底氣從何而來(lái)呢？

　　“這不是底氣，而是底線(xiàn)�！边@位自稱(chēng)有著(zhù)18歲心態(tài)的“60后”創(chuàng )始人，說(shuō)話(huà)的時(shí)候總是一副慈眉善目、慢條斯理的樣子，但說(shuō)到這一點(diǎn)，他卻異常堅定，“這決定了盒馬鮮生的模式，肯定是不會(huì )改變的�！焙钜阏f(shuō)，“最怕的就是一個(gè)CEO今天聽(tīng)這個(gè)覺(jué)得有道理，明天聽(tīng)那個(gè)又覺(jué)得有道理，那樣企業(yè)就慘了，所以對于一個(gè)創(chuàng )業(yè)者而言，回歸初心是最重要的”。

　　“四不像”的盒馬鮮生

　　它像一家超市，但在店鋪中設置了30%—40%的餐飲體驗區，可以生熟聯(lián)動(dòng)；表面上看是門(mén)店，但店面之后還有一個(gè)物流配送中心，支持線(xiàn)上的銷(xiāo)售；這是一家線(xiàn)下的物理門(mén)店，但是分秒更新的電子價(jià)簽保證了它與線(xiàn)上的同一價(jià)格

　　眾說(shuō)紛紜之下，到底什么是新零售？

　　阿里巴巴CEO張勇曾經(jīng)對阿里和百聯(lián)的合作提出他的期望，“如果雙方合作孵化出很多大家都看不懂的業(yè)態(tài)，我想路子就走對了”。在張勇看來(lái)，新零售就是產(chǎn)生看上去似像非像，但卻從來(lái)沒(méi)見(jiàn)過(guò)的形態(tài)。

　　盒馬鮮生就像是這個(gè)定義的一個(gè)注腳。

　　它像一家超市，但在超過(guò)4000平方米的店鋪中，還設置了30%—40%的餐飲體驗區，可以生熟聯(lián)動(dòng)；表面上看是門(mén)店，但店面之后還“隱藏著(zhù)”一個(gè)物流配送中心，支持線(xiàn)上的銷(xiāo)售；毫無(wú)疑問(wèn)，這是一家線(xiàn)下的物理門(mén)店，但是分秒更新的電子價(jià)簽保證了它與線(xiàn)上的同一價(jià)格，又隨處透露出這是一家有著(zhù)強烈互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)。

　　在侯毅看來(lái)，新零售的核心在于線(xiàn)上線(xiàn)下的融合后，更好地抓住了年輕消費者的痛點(diǎn)，并以此來(lái)構建整個(gè)商業(yè)體系。

　　因為不論對新零售作出怎樣的定義，不可回避的一點(diǎn)就是新零售面向的目標群體是新的一代，這些“80后”“90后”的身上展現出的是不同于上一代人的生活場(chǎng)景，而這一點(diǎn)決定了他們的消費習性：比如做飯這件事情已經(jīng)不是他們每天的必備作業(yè)，因此提供給他們的生鮮和食品就應該是小包裝，新鮮方便、便于烹飪、一次性消費完。

　　一家傳統的零售企業(yè)曾對他們的客群做過(guò)分析，發(fā)現十年前客戶(hù)的平均年齡是35歲，而現在是45歲。侯毅認為客群老齡化是傳統零售揮之不去的“消亡”基因，因為這些客戶(hù)多是價(jià)格敏感型，不利于零售商作出消費升級的戰略布局；而隨著(zhù)這群顧客消費能力的減弱，那么商超傳統的收入來(lái)源——店鋪租金也會(huì )隨之縮減，而大規模地縮減成本，也意味著(zhù)服務(wù)體驗和購物環(huán)境將全面老化。

　　上世紀90年代初，計算機專(zhuān)業(yè)大學(xué)畢業(yè)的侯毅開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，在多個(gè)領(lǐng)域從事過(guò)經(jīng)營(yíng)后，1999年加入上�？傻谋憷�店10年，見(jiàn)證了可的從20多家至2000家門(mén)店的蛻變；2009年加入京東，先后擔任京東物流的首席物流規劃師及O2O事業(yè)部總裁，參與和見(jiàn)證了京東由小到大的迅猛發(fā)展，對于B2C電商的核心價(jià)值和理念有著(zhù)深刻的理解和實(shí)踐。這樣一個(gè)從傳統零售和電商摸爬滾打過(guò)來(lái)的人對這個(gè)行業(yè)有著(zhù)自己的直覺(jué)判斷：新零售不可能通過(guò)傳統零售和傳統電商的自我升級來(lái)實(shí)現，而必須要徹底顛覆。

　　“真正要去想的是，對于消費者而言最好的整個(gè)體系是什么樣的，沒(méi)有頂層設計是不具備這樣的條件的�！焙钜阏f(shuō)。

　　盒馬鮮生就是頂層設計的產(chǎn)物。

　　2015年年初，侯毅大概每?jì)蓚�(gè)周末就會(huì )與投資方見(jiàn)一次面，一聊就是一個(gè)下午，“喝了無(wú)數次咖啡”之后，確立了他們的新零售愿景：線(xiàn)上銷(xiāo)售一定要超過(guò)線(xiàn)下——因為再造一家傳統超市是沒(méi)有意義的；第二個(gè)就是3公里內的線(xiàn)上訂單量要實(shí)現每天5000單以上，第三就是線(xiàn)下要為線(xiàn)上引流。

　　在當時(shí)，這近乎“異想天開(kāi)”，因為對于一般的零售店來(lái)說(shuō)，O2O的線(xiàn)上業(yè)務(wù)占到10%就已經(jīng)相當不錯了�！拔覀冎皇侵�道必須要實(shí)現這些目標才是真正想要的新零售，但是作為中國的第一個(gè)原創(chuàng )的電商模式，系統如何構建、流程如何設計、團隊如何組建、門(mén)店如何定位、品類(lèi)如何規劃、物流如何保證30分鐘送達等都是未知的�！�2年后的今天，盒馬總部已經(jīng)有800多名員工，其中大部分人是信息系統的研發(fā)人員，門(mén)店及物流等部門(mén)已經(jīng)有4000多名員工。

　　捆綁下載盒馬APP成為一個(gè)“撒手锏”，這樣到店的客戶(hù)通過(guò)綁定支付寶就會(huì )直接成為盒馬的會(huì )員，充分享受支付寶的實(shí)名認證的信息，便于盒馬通過(guò)多個(gè)渠道的信息匯聚構建了一個(gè)更加立體的客戶(hù)數據庫。

　　這種效果很快就得到了驗證。一次，當盒馬店鋪里面每天能賣(mài)80箱的距保質(zhì)期還剩一周的牛奶的時(shí)候，還有20箱的庫存。當天店鋪迅速啟動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，以從來(lái)不曾有過(guò)的“買(mǎi)一送一”的優(yōu)惠價(jià)格進(jìn)行打折銷(xiāo)售，盡管如此，從下午1點(diǎn)到6點(diǎn)，店鋪里只是賣(mài)掉了十幾瓶——傳統零售“守株待兔”似的銷(xiāo)售弊端由此可見(jiàn)一斑。6點(diǎn)之后，盒馬從眾多會(huì )員中提取出買(mǎi)過(guò)高端牛奶的客戶(hù)，統一推送了打折促銷(xiāo)的信息，結果三分鐘之內，20箱牛奶被搶售一空。這才是真正的線(xiàn)上線(xiàn)下融合的意義所在�！拔覀儾皇且�開(kāi)一個(gè)傳統的以銷(xiāo)售為導向的線(xiàn)下超市，而是要做到線(xiàn)上線(xiàn)下一體化運營(yíng)：統一會(huì )員，統一庫存，統一價(jià)格，統一營(yíng)銷(xiāo)——相互導流�！焙钜阏f(shuō)。

　　新零售的“撒手锏”

　　店鋪上方鋪設采用RFID物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的全自動(dòng)懸掛鏈物流系統，能夠第一時(shí)間分揀店中陳列的商品，快速送到后場(chǎng)出貨；店鋪的后場(chǎng)則是一個(gè)錯綜交織的傳送系統，把會(huì )員線(xiàn)上選購的商品傳送到集中的分揀臺，統一配送

　　以生鮮為突破口的盒馬，要避開(kāi)的不僅是傳統零售的“雷區”，還要應對生鮮電商的短板。

　　早在生鮮電商開(kāi)始興起的時(shí)候，侯毅就預感到，單純的生鮮B2C電商模式不可持續。原因在于，冷鏈成本很高，而牛奶、蔬菜、面包、水果這些高頻的老百姓日常生活的低價(jià)和短保質(zhì)期的商品，B2C生鮮電商很難做，因為客單價(jià)低，很難覆蓋物流成本，這是這個(gè)商業(yè)模式天然的缺陷；另一方面，B2C生鮮電商短保質(zhì)期的商品損耗無(wú)法有效控制，所以導致最后品類(lèi)越做越窄，只能夠賣(mài)一些高價(jià)商品，而無(wú)法解決消費者日常消費的痛點(diǎn)。

　　這也是盒馬鮮生成立之初，頂層設計的目標之一，就是降低配送到家的冷鏈物流成本、提供生鮮全品類(lèi)的商品服務(wù)。

　　這當然也要采取“新”的方式：一方面，盒馬鮮生的店鋪上方鋪設了采用RFID物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的全自動(dòng)懸掛鏈物流系統，這樣能夠第一時(shí)間分揀店中陳列的商品，快速送到后場(chǎng)出貨；而店鋪的后場(chǎng)，則更是一個(gè)錯綜交織的傳送系統，傳送線(xiàn)上的保溫袋井然有序地在各自的軌道行進(jìn)，把會(huì )員線(xiàn)上選購的商品傳送到集中的分揀臺，統一配送。

　　“門(mén)店里面有冷藏庫，冰庫，這就是盒馬的冷鏈，這樣不僅實(shí)現了30分鐘的配送，保證了盒馬‘新鮮每一刻’的品牌理念�！焙钜阏f(shuō)，2016年盒馬鮮生以此系統來(lái)配送冰淇淋，沒(méi)有發(fā)生任何問(wèn)題。

　　打通了生鮮物流的盒馬鮮生，也在謀劃著(zhù)一筆大生意。阿里研究院2017年5月份發(fā)布的報告顯示，生鮮電商市場(chǎng)2016年已經(jīng)達到了950億元的規模，而2012年這個(gè)數字只有40億元。

　　“生鮮是高頻商品，做通了高頻，低頻就更簡(jiǎn)單了�！焙钜阏f(shuō)，“而且當你占據了中國最大品類(lèi)的市場(chǎng)、流量和強黏性的特點(diǎn)，在A(yíng)PP上可以有充分想象的空間”。

　　接下來(lái)，盒馬鮮生會(huì )在平臺上進(jìn)一步完善品類(lèi)，推出SOS（日常急救）商品頻道，C2B預購頻道以及更多的自有品牌。

　　“盒馬鮮生到現在方向還是很清晰的，每一步、每一個(gè)階段要做什么也很清晰�！焙钜阏f(shuō)，盒馬鮮生的模式延展有很多的可能性，但不可能一下子都去跟進(jìn)，“我就怕一下子想要做很多，但資源又不夠，在時(shí)機不到的時(shí)候沒(méi)有任何意義，所以其實(shí)我現在是要做減法的，很多業(yè)務(wù)都主動(dòng)砍掉了”。

　　最典型的一個(gè)例子就是盒馬外賣(mài)。這是盒馬鮮生早期推出的項目，本意是要做一個(gè)外賣(mài)直營(yíng)網(wǎng)，當時(shí)商品的品質(zhì)很好，用戶(hù)口碑也不錯，訂單量也很可觀(guān)，而且還獲得上海頒發(fā)的全國首張專(zhuān)業(yè)網(wǎng)絡(luò )外賣(mài)訂餐證。但該業(yè)務(wù)很難做得大，原因就是外賣(mài)店鋪基本上只能依賴(lài)中午的時(shí)間運營(yíng)，資源利用率不足�！笆裁炊甲龊昧艘膊恍�，因為模式本身有先天缺陷�！焙钜阏f(shuō)。

　　像其他的創(chuàng )業(yè)公司一樣，盒馬鮮生也在不斷地試錯前行，快速進(jìn)行業(yè)務(wù)迭代，最重要的是，按照侯毅的說(shuō)法，現在盒馬鮮生的模式已定，那么接下來(lái)就要依照互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展邏輯，舍命狂奔了�！艾F階段的主要任務(wù)就是開(kāi)店，迅速在區域市場(chǎng)做到第一�！焙钜銢](méi)有透露今年年底的店鋪數量，但是他說(shuō)“到時(shí)候的數字會(huì )很震撼”。這也保證了盒馬進(jìn)一步去夯實(shí)競爭壁壘。對于盒馬鮮生來(lái)說(shuō)，它的競爭對手既來(lái)自已經(jīng)進(jìn)行線(xiàn)上渠道延伸的傳統零售，也有占據先發(fā)優(yōu)勢的B2C生鮮電商；當然，那些在探索新零售形態(tài)的超市和零售企業(yè)也不可小覷。

　　“現在很多企業(yè)來(lái)盒馬鮮生參觀(guān)，也有很多的模仿者，但是大多數沒(méi)有想明白自己的目標是什么，很多停留在線(xiàn)下門(mén)店+APP如何提高銷(xiāo)售這個(gè)層面；但對盒馬鮮生來(lái)說(shuō)，實(shí)體店只是流量運營(yíng)，我們所有的事情是圍繞會(huì )員和體驗來(lái)做的�！焙钜阏f(shuō)，如果沒(méi)有清晰的目標，只是照搬一個(gè)樣子，那么肯定是會(huì )走偏的。

　　從另一方面來(lái)說(shuō)，盒馬鮮生的“重資產(chǎn)”模式也構成了一條競爭對手難以逾越的護城河�！靶铝闶凼琼攲釉O計，需要一整套零售體系的重構，商品規劃、服務(wù)和體驗、物流、支付、信息系統和團隊等，都需要重構，這并不是能短期模仿的�！焙钜阏f(shuō)。（經(jīng)濟日報報業(yè)集團《中國企業(yè)家》雜志記者 梁宵）

　　創(chuàng )業(yè)者言

　　一個(gè)創(chuàng )始人對自己要做的事情一定要很確定，因為現在信息很繁雜，各種各樣的人都會(huì )有不同的意見(jiàn)，這種時(shí)候就更要有對商業(yè)方向的信心和定力

　　做得像只是跟隨者，不像才是真正的創(chuàng )新。如果盒馬鮮生只是傳統O2O的形式，但是商品和服務(wù)都跟超市相同的話(huà)，那么絕對不會(huì )成功

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