想象一下，家人讓你回家路上順便買(mǎi)瓶可樂(lè )。這聽(tīng)起來(lái)似乎很簡(jiǎn)單，前提是你足夠了解家人的口味。還有一種可能性，當你站在貨架前，面對好幾架子不同品牌、不同容量、不同包裝的可樂(lè )，瞬間就蒙了。僅同一品牌旗下的可樂(lè )，包括普通可樂(lè )、健怡可樂(lè )、零度可樂(lè )以及添加了電解質(zhì)成分、快燃成分的可樂(lè )延伸產(chǎn)品，就已經(jīng)讓你眼花繚亂了。這種多到泛濫的產(chǎn)品策略，事實(shí)上構成了一個(gè)巨大的品牌陷阱——每一種產(chǎn)品不僅是其他公司同類(lèi)產(chǎn)品的競爭對手，也成了自家公司同類(lèi)產(chǎn)品的競爭對手。

　　這就是定位理論希望解決的問(wèn)題。

　　作為定位理論的核心推動(dòng)者，美國經(jīng)濟學(xué)家勞拉·里斯一直相信，品牌建設的終極目標是，通過(guò)找準品牌定位，在消費者心中占據一個(gè)特定的位置。而確立戰略對手正是“‘定位工具箱’中最具力量的武器之一”。

　　勞拉·里斯在新作《對手》中指出，戰略對手是一種“與你的品牌對立的力量”。而確立戰略對手，不是為了“打敗它”，而是為了通過(guò)清晰界定你的品牌“不是什么”，讓消費者逆向理解你的品牌究竟“是什么”。

　　這個(gè)觀(guān)點(diǎn)的理論依據可以追溯到著(zhù)名心理學(xué)家丹尼爾·卡尼曼提出的“大腦系統學(xué)說(shuō)”。其大體意思是，人的大腦運行機制可分為兩套系統，一套有點(diǎn)類(lèi)似于“低能耗”狀態(tài)，主要依賴(lài)直覺(jué)行事；另一套則是妥妥的“高能耗”，依靠反思行事。大多數情況下，大腦都會(huì )保持“低能耗”，除非遇到特別重要或復雜的事情，否則根本懶得主動(dòng)調動(dòng)注意力。

　　這種“非必要不思考”的大腦運作方式意味著(zhù)，引導消費者建立品牌認知的最佳辦法，不是通過(guò)廣告宣傳、線(xiàn)下活動(dòng)等方式正面強攻其“心智堡壘”；而是借力打力，通過(guò)站在戰略對手的對立面，直接宣告自己的邊界。

　　回顧歷史，幾乎所有成功品牌的故事都是從確立一個(gè)戰略對手，并堅定地站在其對立面開(kāi)始的。

　　比如，百事可樂(lè )的戰略對手是可口可樂(lè )。在可樂(lè )界，可口可樂(lè )是鼻祖級的品牌，很多年輕消費者的父母都是喝著(zhù)可口可樂(lè )長(cháng)大的，因此，若是論正宗，誰(shuí)也干不過(guò)可口可樂(lè )。這就是為什么百事可樂(lè )會(huì )用“新一代的選擇”來(lái)強調自身的不同。這個(gè)戰略的高明之處在于，它沒(méi)有試圖挑戰可口可樂(lè )的江湖地位，但又同時(shí)強調了自身的獨特性，雖然它從頭到尾都是在“扯淡”——數據證明，可口可樂(lè )和百事可樂(lè )消費者的平均年齡差不多。

　　又比如，塔吉特的戰略對手是沃爾瑪。憑借強大的供應鏈和“天天低價(jià)”的定位，沃爾瑪擁有價(jià)格上的絕對優(yōu)勢，但它無(wú)法走在時(shí)尚前沿，盡管他們確實(shí)努力嘗試過(guò)。2024年，沃爾瑪首次亮相紐約時(shí)裝周，還發(fā)起了“沃爾瑪時(shí)尚巡展”，然而效果并不好。這給了塔吉特靈感。通過(guò)將自己定位為“時(shí)尚的大眾零售商”，塔吉特強化了其“平價(jià)時(shí)尚”的品牌主張，并且成功從接近飽和的市場(chǎng)中分了一大杯羹。

　　對于新品牌，這一策略同樣有效。

　　一個(gè)典型的例子就是寵物食品品牌“瑪芙”。作為新入局者，排在瑪芙前面的品牌實(shí)在太多，哪一個(gè)的市場(chǎng)地位都不是瑪芙能直接撼動(dòng)的。但這些品牌有一個(gè)共同特點(diǎn)，主打輕度烹飪。于是，瑪芙將自家產(chǎn)品明確定位為“鮮食”，即未經(jīng)烹飪、只經(jīng)過(guò)殺菌和營(yíng)養添加處理的生食，這個(gè)定位相當于將整個(gè)輕度烹飪品類(lèi)當作了自己的戰略對手。

　　接下來(lái)的故事與百事可樂(lè )的上位史如出一轍。鮮食真的優(yōu)于輕度烹飪嗎？不好說(shuō)。但對于市場(chǎng)而言，誰(shuí)更好并沒(méi)有那么重要，重要的是“瑪芙與眾不同”。

　　而這正是本書(shū)尤其強調的一個(gè)“戰略對手策略”——當你的品牌在整個(gè)品類(lèi)中很難占據優(yōu)勢時(shí)，不如將整個(gè)既有品類(lèi)當作戰略對手。比如，iPhone是首款智能手機，其戰略對手是當時(shí)市面上的所有手機。憑借“智能”二字，iPhone成功讓所有傳統手機顯得“愚笨”，以至于這些手機后來(lái)都被賦予了一個(gè)不那么令人喜愛(ài)的名稱(chēng)——功能性手機。同理，高露潔是首個(gè)管裝牙膏品牌，其戰略對手是牙粉；蒂芙尼是首個(gè)采用“抬高式鑲爪設計”的訂婚戒指品牌，其戰略對手是“包邊鑲口設計”；汰漬是首個(gè)強力去污的合成洗滌劑，其戰略對手是肥皂……

　　換言之，戰略對手既可以是一個(gè)品牌，也可以是一種行業(yè)慣例，甚至是一個(gè)概念。它是誰(shuí)并不重要，重要的是，你站在了它的對立面。

　　本質(zhì)上，確立戰略對手就是一場(chǎng)消費者的“心智爭奪戰”——只要找準了對手，離取勝就不遠了。（本文來(lái)源：經(jīng)濟日報 作者：肖 瀚）