對于掃地機器人“鼻祖”iRobot來(lái)說(shuō)，這個(gè)冬天格外冷。

　　美國當地時(shí)間2025年12月14日，iRobot宣布申請破產(chǎn)保護，并同意被其中國供應商全資收購。不少人這才驚覺(jué)，這家曾經(jīng)的明星公司早已被市場(chǎng)邊緣化。

　　成立于1990年的iRobot曾是全球最具代表性的消費機器人公司。2002年，iRobot正式推出家用掃地機器人Roomba。這款產(chǎn)品讓“機器人進(jìn)入家庭”從概念變?yōu)楝F實(shí)，上架第一年就賣(mài)出了5萬(wàn)臺，到2005年銷(xiāo)量破200萬(wàn)臺。隨后，iRobot在納斯達克上市，成為智能家居浪潮中最早被資本市場(chǎng)認可的硬件公司之一。

　　在此后很長(cháng)一段時(shí)間里，iRobot幾乎被市場(chǎng)等同于掃地機器人本身。它定義品類(lèi)、制定標準、占據高端市場(chǎng)，憑借專(zhuān)利壁壘和品牌溢價(jià)，長(cháng)期保持著(zhù)可觀(guān)的利潤空間。直到四五年前，亞馬遜仍愿意拿出17億美元，試圖將其納入旗下，作為智能家居生態(tài)的重要一環(huán)。

　　但變化來(lái)得比大多數人預期得更快。最近兩年，由于成本居高不下、銷(xiāo)量持續下滑，公司經(jīng)營(yíng)壓力激增，開(kāi)始連續虧損，債務(wù)逐漸堆積，最終陷入資不抵債的困境。

　　無(wú)獨有偶，在無(wú)人機領(lǐng)域，另一家美國企業(yè)3D Robotics，也拿到了相似的劇本。作為曾被硅谷資本追捧的明星公司，3D Robotics推出的Solo無(wú)人機一度被科技媒體盛贊具備“引領(lǐng)行業(yè)未來(lái)”甚至“領(lǐng)先時(shí)代”的潛質(zhì)。然而當產(chǎn)品真正推向市場(chǎng)，一系列問(wèn)題隨之暴露：飛控不穩定、GPS頻繁掉線(xiàn)、核心部件延遲交付……大量產(chǎn)品積壓迅速耗盡了公司的現金流，導致其最終退出無(wú)人機市場(chǎng)。

　　表面上看，兩家行業(yè)先驅企業(yè)之所以會(huì )隕落，均與包括中國企業(yè)在內的“后起之秀”崛起有關(guān)。然而若從產(chǎn)業(yè)發(fā)展邏輯入手向縱深挖掘，就會(huì )發(fā)現，根本原因在于根植于美國消費硬件產(chǎn)業(yè)的結構性癥結。

　　很長(cháng)一段時(shí)間里，“美國設計+離岸制造”是美國消費硬件產(chǎn)業(yè)的“黃金模式”。在這套分工體系中，美國企業(yè)負責定義產(chǎn)品、研發(fā)核心技術(shù)，將制造環(huán)節外包給海外工廠(chǎng)。如果用一句話(huà)形容，那就是“工程師負責在實(shí)驗室里暢想未來(lái)，在地球另一端的供應鏈負責將創(chuàng )意變?yōu)楝F實(shí)”。

　　在行業(yè)早期，這一模式確實(shí)所向披靡。其背后的原理是，當市場(chǎng)還處于“從0到1”的探索階段，競爭的核心是“有沒(méi)有這種產(chǎn)品”，而非“誰(shuí)能把產(chǎn)品做到極致”。只要率先將概念轉化為商品，就能搶占先發(fā)優(yōu)勢，收割“時(shí)間紅利”。iRobot和3D Robotics都是這一模式的受益者。

　　但當行業(yè)進(jìn)入成熟期，市場(chǎng)的競爭邏輯開(kāi)始發(fā)生變化。在這個(gè)階段，競爭已不再是單個(gè)產(chǎn)品的較量，而是整個(gè)供應鏈體系的比拼；創(chuàng )新不再懸浮于概念之上，而必須貼近制造、貼近市場(chǎng)、貼近真實(shí)使用場(chǎng)景。脫離這些支撐，再先進(jìn)的技術(shù)也難以轉化為長(cháng)期穩定的產(chǎn)品優(yōu)勢。

　　隨著(zhù)市場(chǎng)普及度提高，激烈的市場(chǎng)競爭和細化的消費需求對掃地機器人的要求不再只是“能不能走”，而是“在復雜家庭環(huán)境中穩不穩定”；對無(wú)人機的要求也不再是“會(huì )不會(huì )飛”，而是“能不能長(cháng)期、安全、低成本地飛”。這些問(wèn)題，僅靠實(shí)驗室是解決不了甚至發(fā)現不了的，更需要依賴(lài)整套系統工程，包括傳感器、結構、電池、算法、制造本身的精細程度以及與成本控制之間的長(cháng)期磨合等。

　　現如今光芒萬(wàn)丈的“后起之秀”們走的恰恰就是這樣的路徑。這些企業(yè)不會(huì )拘泥于“想清楚再做”，而傾向于先把初代產(chǎn)品做出來(lái)，再迅速改進(jìn)。這種勇敢試錯、快速迭代的模式，在競爭激烈的市場(chǎng)環(huán)境中展現出了驚人的效率。

　　于是，人們看到，許多品牌的掃地機器人產(chǎn)品開(kāi)始快速“進(jìn)化”：從單一清掃到掃拖一體，從手動(dòng)維護到自動(dòng)集塵、洗拖布、烘干，從基礎避障到污漬識別、分區清潔、多樓層管理。密集、持續的小步快跑疊加起來(lái)，逐漸形成了巨大的競爭優(yōu)勢。

　　于是，人們也看到，一些品牌的無(wú)人機在飛控穩定性、圖傳質(zhì)量、抗干擾能力、電池效率等幾乎每一項關(guān)鍵指標上都實(shí)現了領(lǐng)先。每一項領(lǐng)先無(wú)不有賴(lài)于企業(yè)在城市、公路、農田、山區等復雜環(huán)境中積累的海量數據，以及依托于長(cháng)期實(shí)測不斷修正算法、優(yōu)化硬件的快速反饋能力。當海量用戶(hù)數據推動(dòng)“市場(chǎng)反饋—技術(shù)優(yōu)化—產(chǎn)品升級”快速閉環(huán)，形成不斷加速的飛輪效應，創(chuàng )新就不再是一次次豪賭，而是一連串可控的試驗。

　　相比之下，美國企業(yè)依然依賴(lài)專(zhuān)利保護和品牌溢價(jià)維持利潤空間，產(chǎn)品迭代周期較長(cháng)，產(chǎn)品的競爭力逐漸被拉開(kāi)差距。換言之，其失敗并不是發(fā)生在實(shí)驗室里，而是發(fā)生在流水線(xiàn)上，最終體現為現金流的崩潰。

　　然而，美國政府過(guò)去和現在的做法，卻總是藥不對癥。多年來(lái)，無(wú)論是加征關(guān)稅、出口管制，還是出臺行政禁令，美國政府總希望通過(guò)政策屏障保護本土企業(yè)，試圖讓它們在“安全的環(huán)境”下發(fā)展。然而，在真實(shí)的市場(chǎng)環(huán)境中，這樣的操作只會(huì )適得其反：企業(yè)沒(méi)有競爭壓力，自然也就失去了前進(jìn)的動(dòng)力，隨著(zhù)產(chǎn)品迭代速度下降，最終結果必然是競爭優(yōu)勢的逐步喪失。

　　換言之，美國消費硬件企業(yè)要想持續保持頭部地位，更需要在真實(shí)的市場(chǎng)環(huán)境中摸爬滾打，只躺在政策的溫床上是不行的。美國政府應該做的也不是給予“保護”，而是提供開(kāi)放、公平的競爭環(huán)境。這是市場(chǎng)的規律，也是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的邏輯。（本文來(lái)源：經(jīng)濟日報 作者：袁 勇）