經(jīng)濟日報·開(kāi)欄的話(huà)

　　國有經(jīng)濟是黨的領(lǐng)導和社會(huì )主義制度的重要物質(zhì)基礎，也是重要政治基礎。黨的十八大以來(lái)，在以習近平同志為核心的黨中央堅強領(lǐng)導下，國有企業(yè)改革堅持正確方向、扎實(shí)有序推進(jìn)，取得了重大成效。本報今日起推出“砥礪奮進(jìn)的5年·國企改革”專(zhuān)欄，展示改革大潮中國有企業(yè)的新成果、新經(jīng)驗、新風(fēng)貌。敬請關(guān)注。

　　作為央企中唯一的投資控股公司，國家開(kāi)發(fā)投資公司本身就是改革的產(chǎn)物。成立20多年來(lái)，公司一直走在改革的道路上，摸索國有企業(yè)改革的路徑。

　　2014年國務(wù)院國資委把國投作為國有投資公司的試點(diǎn)單位。在試點(diǎn)中，國投提出了“四試一加強”，通過(guò)試方向、試機制、試管理、試監督和加強黨的建設這5個(gè)方面的探索，銳意推進(jìn)改革。

　　從2013年到2016年，國投總資產(chǎn)從3481.20億元增長(cháng)到4671.16億元，年均增長(cháng)10%；利潤總額從115.18億元增長(cháng)到180.23億元，年均增長(cháng)16%；在國務(wù)院國資委年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核中，連續13年獲得A級，成為自2004年國資委經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核以來(lái)連續獲A級的8家企業(yè)之一。

　　按市場(chǎng)原則探索改革

　　黨的十八大以來(lái)，我國經(jīng)濟進(jìn)入新常態(tài)的轉型時(shí)期，也是國企新一輪改革的關(guān)鍵階段。在這樣的大背景下，國投發(fā)展遇到了幾個(gè)“不適應”：適應高速增長(cháng)、不適應中低速增長(cháng)；適應“綠地”建設、不適應重組整合；適應控股投資、不適應參股投資。

　　黨的十八大部署了新一輪國企改革任務(wù)，2014年國投又被國務(wù)院國資委確立為第一批國有資本投資公司改革試點(diǎn)。

　　國投成立了以公司黨組書(shū)記、董事長(cháng)為組長(cháng)的改革領(lǐng)導小組，組建了改革工作辦公室。經(jīng)過(guò)深入調研分析，國投確立了“四試一加強”的改革要點(diǎn)：試方向，解決國有企業(yè)干什么的問(wèn)題；試機制，解決怎么干的問(wèn)題；試管理，解決怎么管的問(wèn)題以及如何搭建監督體系；試監督，解決多頭監督、重復監督、監督不到位的問(wèn)題；加強黨建，解決國有企業(yè)黨的領(lǐng)導和建設弱化、淡化、虛化、邊緣化問(wèn)題。

　　“國投改革的目標，就是建立起市場(chǎng)機制、培育企業(yè)活力，以做好黨建、做好監督、處理好混合所有制關(guān)系為基礎，繼而把企業(yè)推向市場(chǎng)、建立市場(chǎng)機制�！眹�家開(kāi)發(fā)投資公司黨組書(shū)記、董事長(cháng)王會(huì )生說(shuō)。

　　建監督機制保改革方向

　　國投不僅自身要成為國有資本市場(chǎng)化運作的專(zhuān)業(yè)平臺，還要為國企改革探索出可復制、可推廣的經(jīng)驗做法。為了實(shí)現這一目標，國投先后推出了3個(gè)大動(dòng)作。

　　第一步是總部改革，探索適合國有資本投資公司的管控體系。國投按照“重心下沉、激發(fā)活力、重組整合、重塑職能”的改革思路，通過(guò)下放部分職能、整合交叉職能、推動(dòng)服務(wù)共享、加強核心職能，完成了總部職能重塑優(yōu)化，構建了“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的管理架構。

　　2016年8月，總部職能部門(mén)由14個(gè)減為9個(gè)，處室由56個(gè)減到32個(gè)，管理人員控制在230人以?xún)取?/p>

　　這一項改革很快取得了明顯成效。

　　“過(guò)去大大小小的事情都要批，現在我主要將精力集中在新產(chǎn)業(yè)、新方向等幾大核心事務(wù)上�！蓖鯐�(huì )生說(shuō)，決策審批過(guò)多集中在總部的問(wèn)題已明顯好轉，輕裝上陣后國投總部的戰略決策能力、資源配置能力、資本運作能力、監督評價(jià)能力和黨的建設能力明顯改善。

　　總部下放的權限，更多地授予了二級公司。這就是國投改革的第二步，即“分類(lèi)授權，推動(dòng)子公司成為獨立市場(chǎng)主體”。國投現有子公司分布在能源、礦產(chǎn)、交通、高科技、金融、工程設計和承包、貿易等領(lǐng)域，各板塊之間業(yè)務(wù)不同、市場(chǎng)化程度不同、管理要素不同，很難適用同一個(gè)管控體系。

　　為此，國投選取了外部條件、公司治理、人才隊伍建設和企業(yè)競爭力4個(gè)維度的14個(gè)指標，對所有二級子公司進(jìn)行全方位測評，將其劃分為充分授權、部分授權、優(yōu)化管理三類(lèi)。先后選取國投電力、國投高新開(kāi)展充分授權試點(diǎn)改革，對國投礦業(yè)、國投交通、國投資本等9家子公司實(shí)行分類(lèi)授權。提升子公司決策實(shí)施的速度和針對性。

　　充分授權，是國投由管企業(yè)轉向管資本的一項重要標志。授權并不意味著(zhù)放松管理。相反，這對國投的管理水平提出了更高的要求。為此，國投邁出了改革的第三步，建立起以審計為中心的大監督體系。在這一體系中，國投將專(zhuān)業(yè)監督與職能監督結合，業(yè)務(wù)監督與紀檢監督結合，各部門(mén)協(xié)同發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢，變“專(zhuān)科大夫檢查”為“全科大夫會(huì )診”，確保授權到哪，監督就跟到哪。

　　國投推行審計集中改革，審計監督權上收總部，并設立審計中心，子公司原則上不設審計機構。針對問(wèn)責不到位問(wèn)題，強化審計部門(mén)向董事會(huì )負責的工作機制。設立稽查辦公室，加大整改和問(wèn)責力度。推行外派監事會(huì )向內設監事會(huì )改革，發(fā)揮監事會(huì )過(guò)程監督與審計事后監督合力。

　　不斷創(chuàng )新投資手段

　　自成立以來(lái)，國投一直重視混合所有制改革的作用。目前，國投80%的項目都是投資主體多元化企業(yè)，其中混合所有制企業(yè)占80%，實(shí)現了國有資本引導作用，與社會(huì )資本、民營(yíng)資本協(xié)作發(fā)展。國投每1元錢(qián)的投資，就能帶動(dòng)3元錢(qián)的社會(huì )資本投入，帶動(dòng)作用明顯。

　　國投對此并不滿(mǎn)足，而是繼續在投資手段上不斷創(chuàng )新，通過(guò)資本市場(chǎng)和產(chǎn)權市場(chǎng)，運用基金投資、兼并、收購、轉讓和產(chǎn)權置換以及資本市場(chǎng)融資等多種手段，切實(shí)提高國有資本投資運營(yíng)能力。

　　5年來(lái)，國投把股權投資基金作為發(fā)展混合所有制經(jīng)濟、培育發(fā)展戰略性新興產(chǎn)業(yè)的有效途徑。

　　2015年，國投組建中國國投高新產(chǎn)業(yè)投資公司，搭建前瞻性戰略性產(chǎn)業(yè)投資平臺，先后組建了國投創(chuàng )新、國投創(chuàng )益、國投創(chuàng )業(yè)、國投創(chuàng )合、海峽匯富等不同類(lèi)別的基金管理公司，涵蓋企業(yè)孵化—培育—成長(cháng)—成熟的全生命周期。

　　目前，國投共管理基金44只，基金管理規模達1500億元，間接管理規模超過(guò)3000億元，是基金類(lèi)別最全、管理社會(huì )資本最多、社�；�金投資最多的中央企業(yè)之一。

　　2016年，國投電力并購了英國紅石能源及印尼萬(wàn)丹火電項目股權，實(shí)現電力板塊海外業(yè)務(wù)零的突破；與馬來(lái)西亞云頂能源集團簽署印尼萬(wàn)丹火電項目股權收購協(xié)議；此外，還收購了云頂能源集團所屬新加坡雷斯塔利公司42.1%股權。

　　混改，成為國投參與“一帶一路”建設的重要手段，也帶動(dòng)了更多社會(huì )資本向國家需要的方向聚集。

　　“小總部、大產(chǎn)業(yè)”、大監管體系、積極推動(dòng)混改，國家開(kāi)發(fā)投資公司的改革組合拳目前已經(jīng)初見(jiàn)成效。然而在王會(huì )生看來(lái)，這還遠遠不夠。他說(shuō)：“國家開(kāi)發(fā)投資公司在新的歷史節點(diǎn)上，必須統一思想、增強信心、提高站位，要以飽滿(mǎn)的熱情、豐碩的成果向黨的十九大獻禮�！保ń�(jīng)濟日報記者 齊慧）

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