近兩年，快餐賽道的火熱有目共睹，海底撈、西貝、鄉村基、老鄉雞等品牌輪番上場(chǎng)，挑動(dòng)大家的神經(jīng)。今天，紅餐網(wǎng)想和大家聊一個(gè)極其低調、極其有個(gè)性，同時(shí)也表現火熱的快餐連鎖品牌——南城香。

　　炸雞店起家，23年間在北京開(kāi)出100多家直營(yíng)店；最小的一個(gè)店75平，日平均流水5-6萬(wàn)元，另一個(gè)180平的店，更曾創(chuàng )下日流水九萬(wàn)六千元的最高記錄；資本和加盟者紛至沓來(lái)，老板卻“躲”起來(lái)閉門(mén)不見(jiàn)，堅持不加盟、不融資、不上市…… 這樣一個(gè)另類(lèi)的品牌，背后到底有怎樣的故事？

　　沒(méi)背景沒(méi)人脈

　　菜市場(chǎng)賣(mài)雞小販踏入餐飲業(yè)

　　南城香的logo是一個(gè)帶著(zhù)黑框眼鏡的人像手繪，這個(gè)人便是創(chuàng )始人汪國玉。

　　1993年，安徽人汪國玉為了生存，離開(kāi)了熟悉的家鄉，北漂到北京。到了北京后，人生地不熟，汪國玉跟著(zhù)一堆老鄉做“票販子”，每天西裝革履地混跡在火車(chē)站附近，錢(qián)倒是沒(méi)少掙，但沒(méi)多久他就干不下去了，覺(jué)得這不是“正道”。

　　君子愛(ài)財，應取之有道。汪國玉脫下了西裝皮鞋，起早摸黑，在菜市場(chǎng)賣(mài)起了鮮雞。賣(mài)雞又苦又累又臟，掙錢(qián)還少，但在汪國玉看來(lái)，這才是掙錢(qián)的正道，他甘之如飴。

　　1994年，洋快餐在國內大行其道。汪國玉嗅到其中的商機，琢磨著(zhù)賣(mài)鮮雞還不如把雞再深加工一下，然后就在馬路邊賣(mài)起了美式炸雞，還起了個(gè)名叫“汪鮮生”，算是正式踏入了餐飲業(yè)。

　　汪鮮生開(kāi)業(yè)后，汪國玉經(jīng)營(yíng)得很用心，炸雞配方里的每個(gè)調料起的什么作用，怎么炸出來(lái)的雞肉更好吃，一一挨個(gè)琢磨，做出來(lái)的炸雞很受歡迎，小店的生意也火了幾年，直到1998年因一些市場(chǎng)變化，才被迫關(guān)了門(mén)。

　　炸雞店拆了以后，汪國玉繼續折騰，又盤(pán)下了永定門(mén)的一個(gè)檔口，賣(mài)起了電烤羊肉串。每天親自去市場(chǎng)上找最新鮮的羊肉，在店里現穿現烤，別的店賣(mài)一塊六一串，他賣(mài)一塊錢(qián)一串，也是天天排長(cháng)隊。

　　不過(guò)，街邊的生意風(fēng)云變幻，隨著(zhù)永定門(mén)這條街的拆遷，汪國玉的心血再次付諸洪流。這時(shí)開(kāi)始，汪國玉終于意識到，干餐飲，地攤、檔口終究不是長(cháng)久之計，自己還是得有一個(gè)像樣的飯館。

　　2001年，汪國玉在烤串店的基礎上開(kāi)出了第一家飯館，除了賣(mài)原來(lái)的電烤羊肉串外，還加上了餛飩、蓋飯等，搖身一變，成了快餐店“南城香”。

　　踩坑無(wú)數  

　　摸爬滾打近15年才找到方向

　　第一家門(mén)店開(kāi)出后，汪國玉和南城香開(kāi)始了長(cháng)達15的踩坑期。

　　彼時(shí)，中國的快餐業(yè)尚處于起步階段，汪國玉從零開(kāi)始涉足快餐，也沒(méi)有什么經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗，為了把生意做好，看見(jiàn)市面上什么火就去學(xué)什么，然后搬到店里。

　　15年間，南城香除了賣(mài)羊肉串、餛飩、蓋飯，還做過(guò)炒菜、麻辣燙、涼菜、小火鍋、煲仔飯、大排檔、自選快餐，定位和模式一直搖擺不定。

　　這些嘗試雖然沒(méi)有讓門(mén)店經(jīng)營(yíng)出現重大問(wèn)題，甚至還略有盈利，但卻桎梏了南城香的發(fā)展。摸爬滾打15年，南城香的門(mén)店開(kāi)了又關(guān)，關(guān)了又開(kāi)，數量一直徘徊在20家左右，單店效益也始終上不去。

　　為此，汪國玉一直很苦惱，但直到2014年，他才終于驚醒，不能再這樣下去了。

　　自己總感覺(jué)別人的東西好，總想著(zhù)把人家做得好的東西拿到自己的店里，但卻忽略了一點(diǎn)，別人做得好，是由他的基因決定的，南城香的基因不同，再好的東西拿過(guò)來(lái)也不一定合適。

　　再者，不斷地換模式，不斷地出產(chǎn)品，今天賣(mài)火鍋，明天賣(mài)炒菜，長(cháng)久下去，沒(méi)有顧客會(huì )記住南城香。

　　怎么才能讓顧客長(cháng)久地記住南城香？什么才是值得南城香一直做下去的？到底什么該干？什么不該干？

　　汪國玉逼著(zhù)自己去想這些問(wèn)題，有了答案后，咬咬牙狠下心，決定來(lái)一場(chǎng)“自我革命”。

　　向死而生  

　　“異類(lèi)”南城香模式終于成型

　　2014-2015年，汪國玉頂著(zhù)巨大的壓力，開(kāi)始了大刀闊斧地變革。

　　1、變革組織架構，精簡(jiǎn)人員賦能一線(xiàn)

　　門(mén)店效益為什么始終上不去？汪國玉認為，根本問(wèn)題還是“人”的問(wèn)題，除了他自己的思維要改，團隊組織這一塊也要有所突破。沒(méi)有不好的員工，只有不好的領(lǐng)導，員工干活不積極，效率低，那就是總部有大問(wèn)題。

　　彼時(shí)，南城香只有20來(lái)家店，但總部人員包括總經(jīng)理、總監、區域經(jīng)理、督導等加起來(lái)，卻有40多人，架構臃腫，上傳下達的效率極低。

　　于是，汪國玉的第一刀，便落在總部的組織變革上，精簡(jiǎn)人員，重心放到一線(xiàn)，總部凡是不能創(chuàng )造價(jià)值的部門(mén)和人員全部砍掉。

　　最終，總部只留下了四五個(gè)人，這幾個(gè)人各司其職，充當服務(wù)部門(mén)，直接對接一線(xiàn)，為一線(xiàn)解決問(wèn)題，把自己的價(jià)值最大化地開(kāi)發(fā)出來(lái)。

　　而后，再讓總部這些分流的人員到一線(xiàn)去，為公司創(chuàng )造價(jià)值，去當店長(cháng)，把門(mén)店承包給他們，讓他們擁有決策權、經(jīng)營(yíng)權、創(chuàng )新權，按照完成任務(wù)的情況給激勵、給提點(diǎn)，鼓勵他們做好自己的門(mén)店。

　　對于一線(xiàn)員工比如炸油條工、烤羊肉串工等，則采用最傳統的計件模式，在基礎工資的基礎上，多勞多得，以此激活他們的工作熱情。

　　2、堅定品牌定位，做全時(shí)段社區餐飲

　　北京的房租、人力成本都很高，怎么發(fā)揮好現有門(mén)店和人員的價(jià)值，最大化地提升門(mén)店效率？

　　汪國玉想到了“全時(shí)段社區餐飲”的定位，提升門(mén)店的坪效和人效。

　　當別的快餐店普遍只做午市和晚市，營(yíng)業(yè)時(shí)長(cháng)五六個(gè)小時(shí)的時(shí)候，南城香從早餐開(kāi)始做，把營(yíng)業(yè)時(shí)間拉長(cháng)到14個(gè)小時(shí)，早上做早餐，中午做午餐，下午做下午茶，晚上做晚餐，顧客不管什么時(shí)間段過(guò)來(lái)，都有熱騰騰的東西可以吃。

　　為了最大化地發(fā)揮全時(shí)段經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢，汪國玉還把南城香進(jìn)一步定位到“社區餐飲”，在大家還不愿意做社區店的時(shí)候，已經(jīng)全面進(jìn)駐社區。

　　在他看來(lái)，社區店的客群是左鄰右舍的老百姓，是最適合做全時(shí)段餐飲的地方。寫(xiě)字樓一到上下班的時(shí)候店里就都沒(méi)人了，商場(chǎng)一來(lái)租金太高，二來(lái)做不了早餐，都不太合適。

　　雖然社區的客群對性?xún)r(jià)比要求更高，門(mén)店經(jīng)營(yíng)的壓力相應會(huì )大一些，但若把這批顧客服務(wù)好了，門(mén)店就會(huì )擁有一批最忠誠的回頭客。

　　3、調整經(jīng)營(yíng)模式，主打三大單品

　　2014年時(shí)，南城香的經(jīng)營(yíng)模式還很多樣化。其中，做自選模式的門(mén)店已經(jīng)有七八家，而且生意還不錯，但汪國玉覺(jué)得這種模式有問(wèn)題，不會(huì )走太遠，比如品質(zhì)難控制，天天賣(mài)“剩菜”，沒(méi)有能讓顧客記住的核心產(chǎn)品等。

　　南城香要做長(cháng)久，還是要賣(mài)高頻剛需的產(chǎn)品，比如餛飩、羊肉串、蓋飯，這些產(chǎn)品受眾廣，生命力強，不易被淘汰。

　　于是，他決心砍掉這種自選模式，回歸初心，主打自己最擅長(cháng)的，定位三大核心單品——餛飩、羊肉串、蓋飯，打出“飯香串香餛飩香”的口號，葷素搭配、干濕搭配，再輔以其他小吃、飲料，讓顧客吃得飽、吃得好、吃得健康。

　　同時(shí)，為了獲取顧客的信任，吸引顧客到店，南城香提出了“五大承諾”，包括原材料看得見(jiàn)；超時(shí)10分鐘未上桌的餐品免單；水果小菜免費自助；米飯免費添加；不合格產(chǎn)品免費退換。

　　這“五大承諾”幫助南城香獲取了大批回頭客，同時(shí)，也倒逼南城香不斷優(yōu)化經(jīng)營(yíng)模式。

　　比如，為了保證10分鐘內出餐，團隊必須想辦法兼顧口味和效率，炒菜堅決不做，原本的大鍋煮餛飩變成出餐更快的小鍋煮等。

　　4、增加營(yíng)收渠道，以“邊際利潤”做外賣(mài)

　　2015年，外賣(mài)剛剛起步，在大部分餐企選擇觀(guān)望的時(shí)候，汪國玉敏銳地認為，這是未來(lái)的一個(gè)大勢，便動(dòng)員門(mén)店開(kāi)始做外賣(mài)。

　　快餐外賣(mài)的利潤很低，就用“邊際利潤”來(lái)做。

　　門(mén)店依然以堂食為主，在增加很少人力投入、資源投入的情況下做外賣(mài)，比如設立獨立的外賣(mài)取餐窗口，提升外賣(mài)出餐和取餐的效率；和外賣(mài)平臺合作，把專(zhuān)業(yè)的事交給專(zhuān)業(yè)的人做，門(mén)店只負責出餐……

　　在汪國玉看來(lái)，用“邊際利潤”做外賣(mài)，雖然賺得比較少，但卻能幫助南城香把品牌的影響力擴充到線(xiàn)上，獲取線(xiàn)上的大批顧客。

　　堅持不加盟不融資不上市  

　　23年開(kāi)出100多家直營(yíng)門(mén)店

　　品牌模式成型后，南城香很快便迎來(lái)了新的發(fā)展機遇。

　　截至2021年，南城香已經(jīng)開(kāi)出了100多家直營(yíng)門(mén)店，相比2014-2015年，門(mén)店數翻了4番，成為北京地區快餐頭部品牌之一。

　　伴隨著(zhù)門(mén)店發(fā)展壯大，投資者和加盟商也紛至沓來(lái)，汪國玉一一拒絕了他們，最后甚至“躲”起來(lái)閉門(mén)不見(jiàn)。

　　很多人對此不理解，覺(jué)得南城香完全可以借助資本和加盟的力量，跑得更快一些。但汪國玉認為，走得太急的話(huà)，管理、品質(zhì)、服務(wù)很容易出問(wèn)題。負數即便擴大一千倍，它也還是負數。門(mén)店數量多，但管理、品質(zhì)、服務(wù)跟不上，同樣沒(méi)有意義。

　　為了讓南城香成為百年品牌，汪國玉堅持不加盟不融資不上市，走自己的路，穩扎穩打，不去管他人的看法。

　　在他看來(lái)，南城香能走過(guò)近23年，最大的原因不是模式有多成功，而是團隊比較有定力，當別人浮躁的時(shí)候，他們能沉下心來(lái)慢慢發(fā)展。

　　“老板的高度很大程度決定著(zhù)企業(yè)的高度。如果你想快速收獲，那就去種白菜，當年種了很快幾個(gè)月就可以收成了，你如果你想長(cháng)久的收獲，那就去種果樹(shù)，每天呵護它，以后每年都會(huì )有收獲�！�

　　相比門(mén)店的擴張速度，汪國玉更關(guān)注門(mén)店的質(zhì)量，比如顧客滿(mǎn)意度、產(chǎn)品品質(zhì)等。對于南城香接下來(lái)的發(fā)展，他沒(méi)有硬性的指標規劃，還是以做好現有門(mén)店為主，在此基礎上，盡自己最大的能力拓展門(mén)店，在北京市場(chǎng)站穩腳跟。

　　記者手記 叛逆、不走尋常路、區域隱形冠軍，是南城香留給業(yè)內的印象。低調、務(wù)實(shí)、有態(tài)度，則是其創(chuàng )始人汪國玉留給記者最大的印象，希望南城香和汪國玉的故事能給各位餐飲人一些啟發(fā)。

　　在這個(gè)浮躁的時(shí)代，也希望餐飲界能有更多“南城香”，更多“汪國玉”，能抵制誘惑，踏踏實(shí)實(shí)地經(jīng)營(yíng)好自己的品牌和門(mén)店。