20年前，3個(gè)二十出頭的小伙子在上海人民路開(kāi)了一間名為“吉祥”的餛飩店，僅15㎡、20個(gè)座位，每天卻能賣(mài)出1000碗餛飩。

　　20年后，這間小店發(fā)展成了擁有近2000家門(mén)店、餛飩界首屈一指的頭部品牌，去年也成功入選了由紅餐品牌研究院推出的“2018中國餐飲品牌力百強榜”。

　　這個(gè)餐飲版中國合伙人的故事，要從1999年說(shuō)起。

　　《洪波高端訪(fǎng)談》周刊

　　欄目策劃/主持 ：陳洪波(紅餐網(wǎng)創(chuàng )始人)

　　餐飲版中國合伙人的“幫規”

　　張彪說(shuō)他起初是對特許經(jīng)營(yíng)感興趣，而不是對餐飲本身感興趣。那是上世紀90年代中期，當時(shí)他恰好在經(jīng)營(yíng)一家餐廳，學(xué)習完特許經(jīng)營(yíng)的理論知識后，他萌生了“與其加盟別人，不如自己創(chuàng )業(yè)讓別人加盟你”的想法。于是便請教店里的師傅，什么產(chǎn)品能符合特許經(jīng)營(yíng)的條件，例如大家都愛(ài)吃，且生產(chǎn)、運輸、門(mén)店儲藏等環(huán)節比其他產(chǎn)品更容易操作等。經(jīng)過(guò)反復比較，張彪最終選中了餛飩這個(gè)品類(lèi)。

　　餛飩這道有著(zhù)2000年悠久歷史的小吃，演變至今，名號繁多，多數地方稱(chēng)為餛飩，閩南一帶稱(chēng)之為扁食，廣東則稱(chēng)云吞，川渝稱(chēng)抄手，新疆少數民族稱(chēng)曲曲等。具體發(fā)祥地不可考，但南北通吃，頗受百姓喜愛(ài)。

　　那時(shí)，中國特許經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)還是麥肯這樣的洋快餐和俏江南、小肥羊這樣的中餐大店的天下，幾無(wú)小吃入局。瞅準缺口，張彪快速入局了，隨著(zhù)規模的擴大，左兵和翁聯(lián)輝兩位好友成為了張彪的合伙人。三個(gè)人是校友，脾氣相投，又都學(xué)的是與經(jīng)濟相關(guān)的專(zhuān)業(yè)，決定合伙之后，分別辭掉了大學(xué)教師、國企干部、公務(wù)員的職務(wù)。

　　隨著(zhù)吉祥餛飩的名聲在外，媒體也將他們的故事供上了神壇，慣常給他們貼的標簽就是“高知分子”�！澳挠心敲达L(fēng)光，都是栽著(zhù)跟頭走過(guò)來(lái)的�！睆埍胄χ�(zhù)說(shuō)，“碩士其實(shí)是創(chuàng )業(yè)以后才去讀的，讀的是工商管理�！�

　　張彪談吉祥餛飩的經(jīng)營(yíng)理念

　　人們總是更關(guān)注所謂成功人士的故事，張彪說(shuō)他們可沒(méi)有黃曉明、鄧超他們演得那么戲劇化，三人之間一直分工明確，各司其職，從未紅過(guò)臉�！凹�祥”能有今天的規模，也是得益于合伙人的關(guān)系穩定，這其中，有個(gè)實(shí)行了20年的“幫規”。

　　幫規

　　1．所有的決定2:1才能通過(guò)，當然，3:0更好。

　　2．所有的決定必須當場(chǎng)表達，不能說(shuō)“回去再考慮”，三人的老婆不能“參政”。

　　3．三人中如有直系親屬進(jìn)入公司工作，必須告知另外兩人并且征得同意。

　　4．手機費、汽油費等所有私人費用一律不能報銷(xiāo)。

　　5．不管誰(shuí)做老大，另外兩人必須要支持他。

　　產(chǎn)品線(xiàn)的迭代：多—少—多

　　“好吃”是餐飲的基本邏輯，從初創(chuàng )收割粗放市場(chǎng)，到迭代抓住精分市場(chǎng)，吉祥餛飩最大的特點(diǎn)就體現在產(chǎn)品線(xiàn)的迭代上。

　　初創(chuàng )紅利期——多

　　“皮兒薄餡兒小”是上海餛飩的標配，而從一開(kāi)始，吉祥餛飩的定位就不一樣，它要做得“皮兒薄餡兒大”，在消費者心中樹(shù)立“實(shí)惠”的標簽。

　　當時(shí)顧客提到吉祥餛飩，有三點(diǎn)好，一好是品種多，足有100種，連西瓜皮都包到餛飩里面，新鮮！二好是個(gè)頭大，一個(gè)足有30多克，實(shí)惠！三好是湯濃，夠味！靠這三板斧，吉祥餛飩成了當時(shí)的網(wǎng)紅店，張彪形容“餛飩在中午和晚上的時(shí)候基本上是在頭上走的，根本放不下來(lái)�！�

　　發(fā)展調整期——少

　　隨著(zhù)規模的擴大，品種過(guò)多帶來(lái)了諸多矛盾，例如原料的采購、入場(chǎng)的檢測、一些材料工藝上的處理等，都給后端中央廚房帶來(lái)很大的麻煩。同時(shí)前端門(mén)店銷(xiāo)售的計算、庫存管理也很麻煩，經(jīng)常出現賬目對不上的問(wèn)題。

　　經(jīng)過(guò)產(chǎn)品重組，2006年的時(shí)候，吉祥餛飩的SKU開(kāi)始做縮減，從100減到了20多一點(diǎn)兒。相比傳統的上海餛飩，創(chuàng )新是“吉祥”最大的優(yōu)勢，除傳統的薺菜餛飩、菜肉餛飩外，還有墨魚(yú)餛飩、臘肉餛飩、黃魚(yú)酸菜餛飩、番茄牛肉餛飩，以及應季上市的引流產(chǎn)品，很吸引年輕客群。

　　迭代突破期——多

　　產(chǎn)品種類(lèi)少了，產(chǎn)品體驗和服務(wù)體驗增強了。以產(chǎn)品體驗其中一個(gè)維度為例，團隊根據客戶(hù)的需求設置不同的場(chǎng)景，然后再來(lái)填充它的產(chǎn)品線(xiàn)。上海本身有宵夜吃餛飩的習慣，產(chǎn)品的屬性結合到消費者的場(chǎng)景需求中去，早餐、中餐、晚餐、夜宵，單人食、雙人份，和同事吃、和家人吃等，不同的需求都穿插在一起進(jìn)行搭配。

　　產(chǎn)品線(xiàn)少了，產(chǎn)品力就能足夠強。張彪說(shuō)：“有些產(chǎn)品大家都在做，但做不出產(chǎn)品的質(zhì)感，比如我們研發(fā)的蛋黃燒麥，有醬香的味道，蛋黃咬起來(lái)還要沙沙的，把這些表現出來(lái)才能足夠支撐你的產(chǎn)品，否則就是吃品牌之前的紅利�！�

　　二十年探索的加盟模式

　　吉祥餛飩近兩千家門(mén)店中，80%是加盟店，在經(jīng)營(yíng)模式的探索上，有一些心得。

　　從代理到直供，供貨端形成閉環(huán)

　　如今餛飩店里定制盒分裝的一份一份的售賣(mài)方式，張彪有些驕傲地表示那是他首創(chuàng )的。當年，張彪琢磨出來(lái)一套簡(jiǎn)單易行的計算方法，餛飩統一克數，按盒計數，雖說(shuō)人工包裹難免有誤差，但一盒的總誤差可以控制在5克以?xún)�。這樣的供貨方式讓出貨進(jìn)貨都方便清點(diǎn)，貨到門(mén)店后也好儲藏和操作。

　　可隨著(zhù)生意越做越大，生產(chǎn)線(xiàn)拉不了那么長(cháng)，于是吉祥餛飩于2003年開(kāi)始放全國代理。代理的優(yōu)勢是在外地快速地形成了影響力，但弊端也顯而易見(jiàn)。當時(shí)的代理商都有自己的加工廠(chǎng)，與總部產(chǎn)品的黏性不夠，以致于出現做了一段時(shí)間后代理又申請了新品牌，做跟吉祥餛飩一模一樣產(chǎn)品的情況。

　　產(chǎn)品的命脈必須把握在自己手里，回收代理權限后，吉祥餛飩與加盟商之間的供貨方式改成了直供，產(chǎn)品必須由中央工廠(chǎng)統一提供。這樣，不管從控制的角度，還是對食品的口感、質(zhì)量、標準化的把握來(lái)講，都更有力了。

　　不賺加盟費，賺產(chǎn)品的錢(qián)

　　吉祥餛飩的加盟費是出了名的低，3年1萬(wàn)元，張彪稱(chēng)他賺的不是加盟費，是產(chǎn)品的錢(qián)�！拔壹用速M低，但會(huì )在產(chǎn)品上留取利潤”，這樣的利益結構決定品牌能和加盟商達成共識，協(xié)同出力。同時(shí)，總部會(huì )提供相應的策略幫助，吉祥餛飩市場(chǎng)部的業(yè)務(wù)考核中就有與加盟店營(yíng)收有關(guān)的一個(gè)考核KPI的指標。

　　鼓勵加盟商增強與顧客的黏性

　　過(guò)去招加盟商，考慮更多的是對方有沒(méi)有做過(guò)餐飲�！凹�祥”對這方面幾乎零要求，所需要的技能都非常簡(jiǎn)單，更多的是要求對方琢磨怎么把顧客吸引到店里來(lái)。張彪說(shuō)有一件事給他的印象非常深刻，有一次加盟商的答謝會(huì )上做了一個(gè)集贊的小游戲，一個(gè)門(mén)店位置不好但銷(xiāo)售額還不錯的加盟商，短短兩個(gè)小時(shí)內集到了700多個(gè)贊，大多數人是做不到的，她為什么能做到？這和她自身使用的溝通與推廣的方法有關(guān)。

　　直營(yíng)加盟2:8里的學(xué)問(wèn)

　　吉祥餛飩的業(yè)務(wù)團隊有兩個(gè)，一個(gè)是直營(yíng)團隊，負責找門(mén)面、建店、培訓，并把一些整理好的經(jīng)驗在直營(yíng)店做演示和完善，然后推到加盟體系里去。

　　另外一個(gè)就是加盟團隊，負責加盟門(mén)面的尋找、加盟商的甄選、溝通、培訓、營(yíng)建等。張彪稱(chēng)直營(yíng)跟加盟2:8的比例是一個(gè)客觀(guān)形成的結果，并非自己主觀(guān)地調配，實(shí)際上，這也是20年走下來(lái)，經(jīng)歷了市場(chǎng)檢驗的比例關(guān)系。

　　加盟與生俱來(lái)具有很多優(yōu)勢，比如對市場(chǎng)的敏感度、人員搭配以及一些基于門(mén)店的管理等，因為他是老板，責任心和投入度就會(huì )更強，甚至某種程度上遠超一些直營(yíng)店長(cháng)。加盟商們不斷積累的點(diǎn)滴經(jīng)驗，也讓品牌得以不斷地修正、更符合潮流。

　　當然，多數加盟商還是注重現實(shí)的、短期的局部利益，張彪覺(jué)得這很正常，“每個(gè)體系都去均衡好就可以”，所以直營(yíng)部門(mén)更多考慮的是三五年以后整體的利益。他覺(jué)得，2:8的結構能較合理地處理好兩者的關(guān)系，既有短期局部利益的滿(mǎn)足，也有長(cháng)期整體利益的滿(mǎn)足，起碼符合當下餐飲市場(chǎng)的規律。

　　第三個(gè)十年，怎么走？

　　打造多樣消費場(chǎng)景

　　豐富消費場(chǎng)景、增加消費頻次是多數餐飲品類(lèi)的盈利點(diǎn)。餛飩本身屬于小吃，在上海人的普遍共識中是點(diǎn)心，故而在產(chǎn)品的研發(fā)和搭配上，吉祥餛飩分別做了早中晚不同風(fēng)格的正餐搭配，此外還開(kāi)發(fā)了下午茶和夜宵的搭配。

　　調查市場(chǎng)的時(shí)候，張彪發(fā)現上海有幾家做夜宵起家的餛飩店，只在晚上開(kāi)，有些自己的顧客晚上也會(huì )去消費，他覺(jué)得這個(gè)市場(chǎng)有機會(huì )。但開(kāi)這種店最大的挑戰是找準適合做夜宵的網(wǎng)點(diǎn)，針對這個(gè)難點(diǎn)，張彪通過(guò)研究區域人群消費能力和習慣的第三方技術(shù)公司拿到了一些數據，比如吉祥餛飩杭州的一家店，從只有白天營(yíng)業(yè)調整為了22小時(shí)營(yíng)業(yè)，結果增加了70%~80%的業(yè)務(wù)量，就是因為他們通過(guò)技術(shù)捕捉到了這附近夜間點(diǎn)外賣(mài)的夜貓子特別多。

　　深耕外賣(mài)平臺

　　目前，吉祥餛飩的外賣(mài)占比大約是3成，對這個(gè)成績(jì)，張彪覺(jué)得，外賣(mài)領(lǐng)域還可以深耕。首先，市場(chǎng)教育還是要靠品牌自己去推進(jìn)，很多之前大家認為湯湯水水不可外帶的食物現在外賣(mài)的成績(jì)都不錯。

　　其次，品質(zhì)還是第一位的，“吉祥”的員工在培訓的時(shí)候，外賣(mài)和堂食的煮食方式都會(huì )反復操練，比如熟的程度要有標準，餛飩裝盒的時(shí)候要抹一點(diǎn)兒油、讓它盡量不要黏在一起，保溫湯包要控制好溫度等，通過(guò)這樣一些細節，盡量讓出品的口感接近堂食的效果。不過(guò)，張彪覺(jué)得消費者在這一塊還是有一定寬容度的，他們知道一些外賣(mài)的產(chǎn)品和去現場(chǎng)吃是有差別的，快餐的便利性才是大家選擇外賣(mài)最重要的原因。

　　與電商和零售巨頭進(jìn)行合作

　　去年開(kāi)始，吉祥餛飩踏入了新零售行業(yè)，入駐了天貓、京東、盒馬鮮生等平臺，開(kāi)始了線(xiàn)上線(xiàn)下的凍品銷(xiāo)售。產(chǎn)品定價(jià)只比灣仔碼頭稍微便宜一點(diǎn)兒，比多數同品類(lèi)廠(chǎng)商價(jià)格都高，但獲得了不錯的銷(xiāo)路。

　　張彪說(shuō)這得益于兩點(diǎn)，一是20年深耕堂食市場(chǎng)使得線(xiàn)下門(mén)店的口碑為產(chǎn)品做了背書(shū)，消費者看到“吉祥餛飩”的字樣就有認同感。二是相較餃子而言，餛飩這個(gè)品類(lèi)的品牌勢能整體還較弱，沒(méi)有涌現出什么頭部品牌，尤其在零售業(yè)態(tài)，是巨大的缺口。

　　對于“吉祥”的未來(lái)，張彪覺(jué)得有兩條路，一條是繼續以連鎖店的模式提供餐飲服務(wù)，還有一條是轉變成一個(gè)零售品牌。很難判斷哪一條路是適合自己的，只能交給市場(chǎng)來(lái)檢驗。

　　VI系統持續迭代，注入潮文化

　　今年是吉祥餛飩創(chuàng )業(yè)第20年，去年，入駐商超的“吉祥”又換了新形象，門(mén)頭采用了黑白搭配的極簡(jiǎn)風(fēng)格。平均三到五年，品牌就要做一次大的形象改善，最近的一次主要表現在三個(gè)方面：VI系統的改變；菜單結構的改變；渠道的改變。

　　每次VI形象的設計，張彪最注重的是不同階段消費者的偏好，因為在滿(mǎn)足顧客基本的物質(zhì)需求后，怎么和消費者建立情感方面的聯(lián)系，是未來(lái)餐企應該注重的方向。

　　以“吉祥”最新的第六代店為例，總體設計理念是“更符合年輕人的需求”。在這一點(diǎn)上，門(mén)店形象注入了一些當下流行的潮文化的概念，例如在二次元盛行的時(shí)代，在線(xiàn)上線(xiàn)下與年輕人進(jìn)行深度互動(dòng)。

　　去年圣誕節前后，吉祥餛飩與網(wǎng)易旗下一款名為《遇見(jiàn)逆水寒》的游戲達成合作，在游戲中植入了吉祥餛飩能量餐，以全家福餛飩組成遇見(jiàn)逆水寒套餐，五種口味對應游戲中五個(gè)主要角色，玩家可以在完成任務(wù)后給自己的角色來(lái)一碗餛飩補充能量，同時(shí)，場(chǎng)景中還有吉祥頭像框、Q版主題套餐等IP的植入。此外，“吉祥”與《遇見(jiàn)逆水寒》還發(fā)起了微博和微信聯(lián)動(dòng)，為游戲玩家定制了手機殼、抱枕、徽章等諸多周邊小物。

　　線(xiàn)上收割到流量后，線(xiàn)下，“吉祥”在上海、杭州、北京、南京、深圳五座城市打造了與游戲相關(guān)的主題店，展開(kāi)了主題活動(dòng)，極大地推動(dòng)了門(mén)店銷(xiāo)量。

　　同時(shí)，VI形象的升級也推動(dòng)了模式的升級，吉祥餛飩改變了主攻街邊店的布局，入駐到了一些大的交通樞紐、商場(chǎng)、醫院等場(chǎng)所�！　�

　　后記

　　掃碼點(diǎn)單、預點(diǎn)單、口碑智慧門(mén)店，菜單改造以及服務(wù)體驗的提升，張彪說(shuō)這是吉祥餛飩今年要深耕的領(lǐng)域，他的目標只有兩個(gè)：節省門(mén)店時(shí)間，提升營(yíng)業(yè)效率；節省消費者的時(shí)間，搶奪更多用戶(hù)。要達成這個(gè)目的，就要效率先行，用戶(hù)體驗主攻，要細化到服務(wù)員的溝通用語(yǔ)，信息化的互動(dòng)，桌椅、餐具、菜單的打造，甚至進(jìn)店沖入鼻子的氣味，都是吸引年輕人的“個(gè)性符號”。

　　20歲的吉祥餛飩要打一場(chǎng)年輕化的戰役，未來(lái)它的方向在哪里，張彪說(shuō)交給市場(chǎng)來(lái)檢驗，不論走哪條路，他都會(huì )全力以赴，把“吉祥”做成品牌，做成符號，做成概念，讓消費者想吃餛飩就會(huì )想起“吉祥”。