截至2012年底，我國共有運輸航空公司46家。

　　一面是新航空公司掛牌成立，曾經(jīng)關(guān)閉6年的“跑道”再次敞開(kāi)，各路民營(yíng)資本躍躍欲試;一面是春秋等 民營(yíng)航空公司加快布局華東，新增航線(xiàn)，深耕市場(chǎng)，堅持低成本特色。在剛剛過(guò)去的6月，民營(yíng)航空的舉動(dòng)，讓人們不斷揣測：民營(yíng)航企的第二輪熱潮是否到來(lái)?

　　當前我國民航客運需求較旺，是全球最具發(fā)展潛力的航空市場(chǎng)。在這樣的背景下，民航發(fā)展的著(zhù)眼點(diǎn)落在建立良好的 航空運輸市場(chǎng)秩序和提升綜合競爭實(shí)力上，民營(yíng)航空是其中的重要力量。但是曾經(jīng)遭受挫折，至今仍在艱難創(chuàng )業(yè)的民營(yíng)航空，將如何真正展翅翱翔?

　　1 深耕支線(xiàn)

　　抓住運力調整機會(huì )

　　民營(yíng)航空公司深耕 支線(xiàn)航空市場(chǎng)，是管理部門(mén)的期望，也是崛起的機會(huì )

　　在暑運即將到來(lái)之際，支線(xiàn)航空市場(chǎng)十分熱鬧。6月中旬，河北張家口和貴州畢節兩家 機場(chǎng)通航，6月26日，江西宜春機場(chǎng)完成首飛。值得注意的是，這3個(gè)新支線(xiàn)機場(chǎng)的首飛都是由中小航空公司完成的，這里也不乏民營(yíng)航空的身影。隨著(zhù)支線(xiàn)機場(chǎng)在全國鋪開(kāi)，民營(yíng)航空公司應該可以在這一市場(chǎng)中找到機會(huì )。

　　運力不足一直是困擾我國支線(xiàn)航空發(fā)展的主要原因之一。數據顯示，“十一五”期間，我國支線(xiàn)航空91%以上的總周轉量是由100座至200座級干線(xiàn)飛機完成的。這種大飛機跑小航線(xiàn)的情況不僅造成了許多的浪費，也阻礙著(zhù)航空結構的優(yōu)化。

　　中國民航局局長(cháng)李家祥就曾提醒，一些地方政府和民營(yíng)企業(yè)申請籌辦航空公司，最初定位就是主要經(jīng)營(yíng)省(區)內或周邊地區之間的支線(xiàn)航空，但航空公司正式運營(yíng)后卻普遍重干線(xiàn)、輕支線(xiàn)，重大飛機、輕小飛機，重獨立運行、輕聯(lián)合合作。

　　為此，中國民航局近年來(lái)嚴格控制航空公司購租飛機機型及其經(jīng)營(yíng)范圍，特別是新成立航空公司的運力結構問(wèn)題。這實(shí)際上也承載了管理部門(mén)對民營(yíng)資本進(jìn)入航空業(yè)的某種期望。

　　中國民航管理干部學(xué)院教授耿淑香表示，應當“鼓勵民間資本通過(guò)支線(xiàn)航空公司進(jìn)入民航業(yè)，從根本上賦予支線(xiàn)航空公司服務(wù)地方的個(gè)性色彩”。中國民航科學(xué)技術(shù)研究院民航發(fā)展研究所常務(wù)副所長(cháng)胡華清曾表示，構建多層次的支線(xiàn)航空網(wǎng)絡(luò )，進(jìn)一步完善支線(xiàn)航空市場(chǎng)準入制度，積極鼓勵干線(xiàn)航空與支線(xiàn)航空開(kāi)展航班代碼共享、聯(lián)營(yíng)聯(lián)運等合作，逐步構建干支有效銜接的航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )，提升支線(xiàn)航空的通達能力和服務(wù)能力。

　　但是，支線(xiàn)航空已經(jīng)非常激烈的市場(chǎng)競爭和技術(shù)人才的短缺，都將是民營(yíng)航空企業(yè)“稱(chēng)雄”支線(xiàn)航空要面臨的挑戰。

　　2 降低成本

　　探索差異競爭模式

　　突出特色的同時(shí)，采取合作策略，共享資源，真正發(fā)揮在短途和支線(xiàn)市場(chǎng)中的優(yōu)勢

　　適應市場(chǎng)需要,是低成本航空的開(kāi)源之道。對于民營(yíng)航空來(lái)說(shuō)，這也不失為一條重要的生存之路。自上世紀90年代，以美國西南航空公司為代表的低成本運營(yíng)取得成功。近幾年，我國低成本航空也逐漸興起。

　　與傳統公司相比，低成本航空提供的是最簡(jiǎn)單的“點(diǎn)對點(diǎn)”位移服務(wù)，并將一切可服務(wù)項目進(jìn)行分解，讓旅客進(jìn)行“點(diǎn)單式”消費，只要增加服務(wù)就增加收費項目。如經(jīng)濟艙不提供餐飲，超出規定服務(wù)須另外付費;嚴格執行托運行李標準，超過(guò)即收費。

　　我國第一批進(jìn)入民航業(yè)的民營(yíng)企業(yè)，在成立之初紛紛提出低成本的運營(yíng)戰略，然而，最終的結果并沒(méi)有想象中那么如意。民航業(yè)專(zhuān)家王疆民認為，在我國本應是低成本航空最活躍的中西部地區，由于機場(chǎng)設施缺乏，鮮見(jiàn)低成本航空活躍的狀況。他認為，我國的低成本航空應采取與全服務(wù)型航空公司合作策略，可共享更多市場(chǎng)資源，真正發(fā)揮出低成本航空在短途和支線(xiàn)市場(chǎng)中的優(yōu)勢。

　　當前我國低成本航空發(fā)展中，春秋航空是做得較好的幾家民營(yíng)航空之一，從創(chuàng )立之初只有3架 租賃的 空客A320飛機和上海虹橋機場(chǎng)這一個(gè)運營(yíng)基地，到目前資產(chǎn)總額達到70億元，擁有飛機36架、運營(yíng)基地4個(gè)、運營(yíng)航線(xiàn)76條，春秋航空用深耕差異化市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)理念，成就了一條獨特的低成本航空發(fā)展之路。最新數據顯示，春秋航空迄今共安全運輸旅客3600萬(wàn)人次，平均客座率達到95.8%，旅客服務(wù)滿(mǎn)意度達到92.6%。

　　然而，民航業(yè)對民營(yíng)航空采用低成本這一模式也存在擔憂(yōu)。雖然像春秋航空這樣的民營(yíng)航空做了有益的探索，但如何進(jìn)行差異化的市場(chǎng)競爭，如何做好企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本控制，如何跟傳統航空公司進(jìn)行合作，這都將是擺在想以此模式生存發(fā)展的民營(yíng)航空面前的問(wèn)題。

　　3 巧借資源

　　規劃產(chǎn)業(yè)鏈運營(yíng)

　　航空也許不是利潤最高的環(huán)節，但可帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的低成本和高回報

　　眾所周知，航空業(yè)具有高投入、高風(fēng)險、低利潤、長(cháng)周期的投資特點(diǎn)，是高現金流動(dòng)行業(yè)，沒(méi)有規模優(yōu)勢的航空企業(yè)很難有競爭力與成長(cháng)性，無(wú)法實(shí)現低成本運作，這也使得大多數民營(yíng)航空在運營(yíng)一兩年后就出現資金困難。

　　解決資金問(wèn)題成為擺在民營(yíng)航空公司面前的一道坎。缺乏融資能力的民營(yíng)航空，曾將目光投向上市融資，但是自去年11月起暫停A股IPO，讓這條路前景不明。如今，新一輪的民營(yíng)航空公司審批雖然開(kāi)閘，但是私募、PE對新建的民營(yíng)航空仍持觀(guān)望態(tài)度。

　　融資面臨困難的民營(yíng)航空如何解決運營(yíng)難題，這直接關(guān)系到民營(yíng)航空能走多遠。換一個(gè)角度，似乎能夠讀出民營(yíng)航空運營(yíng)的一種出路。在第一批民營(yíng)航空公司中，春秋航空在一開(kāi)始曾借助春秋旅行社的客源輸入，助推低成本模式的建立;順豐航空也曾倚賴(lài)順豐集團的前端貨源和后端地面配送支持，實(shí)現業(yè)務(wù)拓展。這些做法可以理解為航空公司借力母公司的資源起飛，也可以視為他們融入了一條產(chǎn)業(yè)鏈運營(yíng)體系中。在這一產(chǎn)業(yè)鏈中，航空只是一個(gè)環(huán)節，也許不是利潤最高的環(huán)節，但是追求的是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的低成本和高回報。

　　仔細分析新獲批的民營(yíng)航空，也有如此操作的可能。如瑞麗航空的母公司景成集團擁有 旅游開(kāi)發(fā)、 酒店服務(wù)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等業(yè)務(wù);青島航空的控股股東南山集團擁有能源、 金融、旅游業(yè)等產(chǎn)業(yè)，還擁有山東最大的 公務(wù)機公司—南山公務(wù)機;正在申請籌建的貨運航空公司也多是附屬于物流公司。

　　通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈運營(yíng)的模式，民營(yíng)航空也許能夠不簡(jiǎn)單地與大航空公司拼規模拼資金，而是找到自己茁壯成長(cháng)的路徑。